Il y a des matins où l'on se lève avec la certitude d'être à sa place. Et d'autres où la question revient, sourde, insistante : est-ce que je dirige encore, ou est-ce que je suis dirigé par ce que l'on attend de moi ?
Cette question, je me la suis posée à chaque tournant de ma carrière. Quand j'ai pris la direction France chez Merck Consumer Health. Quand j'ai accepté la responsabilité du Benelux en plus, alors que rien ne m'y obligeait. Et quand j'ai décidé, après 32 ans passés dans l'industrie pharmaceutique et des produits de grande consommation, de fonder Dis Stéphane Consulting.
À chaque fois, le même mécanisme. Non pas une illumination, pas un grand moment de bravoure spectaculaire, mais quelque chose de plus discret et de plus exigeant : un acte de clarté intérieure. Se regarder tel que l'on est. Accepter ce que l'on sait et ce que l'on ignore. Et décider malgré l'incertitude.
Le mythe du leader qui sait
Nos organisations entretiennent un récit confortable : le dirigeant est celui qui sait. Celui qui a la réponse, le cap, la vision. Or, mon expérience me dit précisément le contraire. Les meilleurs dirigeants que j'ai côtoyés, ceux dont les équipes parlent encore des années après, n'étaient pas ceux qui avaient toutes les réponses. C'étaient ceux qui posaient les bonnes questions, et qui avaient le courage d'écouter la réponse, même quand elle dérangeait.
Peter Drucker l'avait formulé avec une lucidité remarquable dans The Effective Executive (Harper & Row, 1967) : "La tâche la plus importante du dirigeant n'est pas de trouver les bonnes réponses, mais de poser les bonnes questions." 59 ans plus tard, cette phrase n'a pas pris une ride. Elle a même gagné en urgence.
"On ne devient pas leader en accumulant du pouvoir. On le devient en acceptant d'être vulnérable devant ceux que l'on guide."
Brené Brown, Dare to Lead (Random House, 2018)
J'ai longtemps résisté à cette idée. La vulnérabilité, dans les comités de direction que j'ai présidés, n'était pas franchement valorisée. On attendait de la solidité, de l'assurance, du contrôle. Mais je me suis rendu compte, au fil des années, que les moments où j'avais osé dire "je ne sais pas" devant mon équipe avaient produit infiniment plus de confiance que toutes les postures de certitude que j'avais pu adopter.
Se choisir : un verbe réflexif, un acte volontaire
Diriger, ce n'est pas être choisi. C'est se choisir. La nuance est considérable. Être choisi, c'est attendre la validation d'un système, d'un conseil d'administration, d'un marché. Se choisir, c'est prendre la responsabilité de ce que l'on veut incarner avant que quiconque ne vous le demande.
C'est ce que j'appelle, dans la méthode C.L.A.I.R.E., le premier pilier : la Clarté. Non pas la clarté sur la stratégie à 5 ans, qui relève souvent de la fiction rassurante, mais la clarté sur soi. Sur ses valeurs non négociables. Sur la trace que l'on veut laisser. Sur la façon dont on veut traverser les tempêtes, parce qu'il y en aura.
J'ai vu trop de dirigeants brillants perdre pied, non pas par manque de compétence technique, mais parce qu'ils n'avaient jamais pris le temps de définir leur propre boussole intérieure. Ils naviguaient avec la carte des autres.
· · ·
Lecture recommandée
L'existentialisme est un humanisme de Jean-Paul Sartre (Éditions Nagel, 1946). Parce que la question du choix et de la responsabilité individuelle n'a jamais été mieux posée que par ce texte court et percutant. Sartre y affirme que l'homme est "condamné à être libre" et que chaque décision engage non seulement celui qui la prend, mais l'image qu'il se fait de l'humanité tout entière. Une lecture qui résonne étonnamment avec le quotidien de tout dirigeant confronté à des arbitrages lourds de conséquences.
Cette newsletter est née d'une conviction simple : les idées qui transforment les organisations naissent d'abord dans la tête de ceux qui les dirigent. Et ces idées ont besoin d'un espace pour mûrir, loin du bruit des PowerPoint et des reportings trimestriels.
Chaque mois, je vous proposerai une réflexion, un outil concret et une lecture. Pas de promesses grandioses, pas de formules miracles. Juste l'honnêteté d'un parcours de 32 ans et l'envie de transmettre ce que j'aurais aimé entendre plus tôt.
Si cette première lettre vous a parlé, transférez-la à un dirigeant, un manager ou un futur leader qui en a besoin. La meilleure façon de grandir, c'est encore de faire grandir les autres.
Stéphane Grenon
Fondateur, Dis Stéphane Consulting
Inspirer · Transformer · Transmettre · Impacter
