Dis Stéphane Consulting
Coaching de Dirigeants & Leadership

Il y a des matins où l'on se lève avec la certitude d'être à sa place. Et d'autres où la question revient, sourde, insistante : est-ce que je dirige encore, ou est-ce que je suis dirigé par ce que l'on attend de moi ?

Cette question, je me la suis posée à chaque tournant de ma carrière. Quand j'ai pris la direction France chez Merck Consumer Health. Quand j'ai accepté la responsabilité du Benelux en plus, alors que rien ne m'y obligeait. Et quand j'ai décidé, après 32 ans passés dans l'industrie pharmaceutique et des produits de grande consommation, de fonder Dis Stéphane Consulting.

À chaque fois, le même mécanisme. Non pas une illumination, pas un grand moment de bravoure spectaculaire, mais quelque chose de plus discret et de plus exigeant : un acte de clarté intérieure. Se regarder tel que l'on est. Accepter ce que l'on sait et ce que l'on ignore. Et décider malgré l'incertitude.

Le mythe du leader qui sait

Nos organisations entretiennent un récit confortable : le dirigeant est celui qui sait. Celui qui a la réponse, le cap, la vision. Or, mon expérience me dit précisément le contraire. Les meilleurs dirigeants que j'ai côtoyés, ceux dont les équipes parlent encore des années après, n'étaient pas ceux qui avaient toutes les réponses. C'étaient ceux qui posaient les bonnes questions, et qui avaient le courage d'écouter la réponse, même quand elle dérangeait.

Peter Drucker l'avait formulé avec une lucidité remarquable dans The Effective Executive (Harper & Row, 1967) : "La tâche la plus importante du dirigeant n'est pas de trouver les bonnes réponses, mais de poser les bonnes questions." 59 ans plus tard, cette phrase n'a pas pris une ride. Elle a même gagné en urgence.

J'ai longtemps résisté à cette idée. La vulnérabilité, dans les comités de direction que j'ai présidés, n'était pas franchement valorisée. On attendait de la solidité, de l'assurance, du contrôle. Mais je me suis rendu compte, au fil des années, que les moments où j'avais osé dire "je ne sais pas" devant mon équipe avaient produit infiniment plus de confiance que toutes les postures de certitude que j'avais pu adopter.

Se choisir : un verbe réflexif, un acte volontaire

Diriger, ce n'est pas être choisi. C'est se choisir. La nuance est considérable. Être choisi, c'est attendre la validation d'un système, d'un conseil d'administration, d'un marché. Se choisir, c'est prendre la responsabilité de ce que l'on veut incarner avant que quiconque ne vous le demande.

C'est ce que j'appelle, dans la méthode C.L.A.I.R.E., le premier pilier : la Clarté. Non pas la clarté sur la stratégie à 5 ans, qui relève souvent de la fiction rassurante, mais la clarté sur soi. Sur ses valeurs non négociables. Sur la trace que l'on veut laisser. Sur la façon dont on veut traverser les tempêtes, parce qu'il y en aura.

J'ai vu trop de dirigeants brillants perdre pied, non pas par manque de compétence technique, mais parce qu'ils n'avaient jamais pris le temps de définir leur propre boussole intérieure. Ils naviguaient avec la carte des autres.

J'étais consultant à l'époque, plus jeune que je ne le suis aujourd'hui, mais déjà en charge d'une mission qui dépassait de loin ce que mon âge laissait deviner. Une organisation, dans un secteur qui exigeait précision et discrétion, devait conduire une transformation profonde de son modèle interne. Le mandat m'était confié, en qualité de manager de transition. Le manager en place, lui, était écarté temporairement, repositionné sur d'autres projets, avec la promesse claire de revenir, mais dans un rôle redéfini, une fois la transformation accomplie.

Une scène, un bureau, une phrase

J'avais alors cette curiosité un peu naïve qui distingue les jeunes consultants de ceux qui ont déjà beaucoup vu. Je suis allé voir le CEO et je lui ai posé la question, simplement : pourquoi ne demandez vous pas au manager en place de conduire ce changement ? Il connaît l'organisation mieux que moi. Il dispose de la légitimité que je devrai construire. Il aurait, sur le papier, l'avantage de la continuité.

Sa réponse, je l'entends encore. Il m'a regardé sans hâte, puis a articulé ces mots.

Il n'y avait dans cette phrase aucun ressentiment à l'égard du manager en place, qui était par ailleurs un excellent professionnel. Il y avait simplement la reconnaissance d'une asymétrie. Conduire un changement et hériter d'une organisation transformée n'obéissent pas aux mêmes logiques psychiques. Demander à une seule personne d'incarner les deux postures revenait à lui demander de signer simultanément deux contrats opposés.

J'ai exécuté la mission. Le manager d'alors est revenu, dans ses nouvelles fonctions, dans une organisation dont les règles avaient bougé, mais dont il pouvait désormais hériter sans avoir eu à se renier. Trente ans plus tard, je continue de penser que la phrase de ce CEO contenait l'une des lois les plus mal comprises de la transformation organisationnelle.

Ce que cette scène m'a vraiment enseigné

Il existe des postures pour transformer et il existe des postures pour opérer. Ce ne sont pas les mêmes. Confondre les deux, dans une même personne et un même mandat, coûte presque toujours plus cher que de les distinguer. Je précise volontairement le mot postures. Je ne parle pas de profils figés. Le même individu peut être transformateur dans un contexte et continuateur dans un autre. La distinction ne se joue pas dans les personnes, elle se joue dans les mandats. Or un mandat, contrairement à un profil, peut être négocié, séparé, formalisé. Voilà précisément où se trouve le levier.

Conduire le changement suppose d'accepter la rupture, de tuer ce qui fut, de désarticuler des routines auxquelles certains tenaient comme à leur identité professionnelle. Hériter d'une organisation transformée suppose à l'inverse de la consolider, de réparer les liens distendus, d'apaiser les blessures laissées par la transformation. L'esprit qui rompt n'est pas l'esprit qui répare. Demander à un dirigeant d'enchaîner les deux, sans transition de mandat, revient à lui demander d'aimer la cicatrice qu'il vient lui même de coudre.

Albert Hirschman, dans Exit, Voice, and Loyalty (Harvard, 1970), avait pressenti cette mécanique en montrant que seul celui qui peut symboliquement quitter une institution dispose réellement de la liberté de la réformer. La loyauté du manager interne, qui est une vertu dans la durée, devient une prison stratégique au moment précis où l'organisation doit muter contre elle même. William Bridges, dans Managing Transitions (Da Capo, 1991), a complété cette intuition en distinguant le changement, événement extérieur que l'on planifie, et la transition, processus intérieur que l'on traverse. Le premier appelle un chef de projet, la seconde appelle un accompagnement.

L'erreur que je vois revenir, mission après mission

Quand un comité de direction, un actionnaire ou un dirigeant lui même décide de conduire un changement sans externe et sans séparation des mandats, l'erreur qu'il commet est presque toujours la même. Il sous estime la vitesse d'exécution. Toute organisation vit en permanence sur deux échelles de temps. Celle, immédiate, des livrables du jour, du chiffre d'affaires à produire, des clients à servir. Et celle, prospective, du futur en construction, des routines à inventer, des modèles à dépasser. Ces deux échelles ne se neutralisent pas, elles se chevauchent et se rivalisent dans l'agenda d'une même personne.

La conséquence n'est presque jamais l'échec. La conséquence est la lenteur. Une lenteur élégante, présentable, défendable, qui s'invoque chaque trimestre comme une preuve de prudence, mais qui creuse dans la marge ce que la vitesse aurait préservé. J'ai vu, dans presque toutes les missions où le mandat avait été confondu, le calendrier doubler. Des transformations annoncées sur dix huit mois s'étaler sur trois années, parfois quatre. John Kotter, dans Leading Change (Harvard Business Review Press, 1996), a documenté la lenteur comme cause première d'échec des transformations, mais en attribuait la responsabilité à un défaut de méthode. Mon expérience suggère un déplacement utile : la lenteur ne tient pas à un défaut de méthode, elle tient à un défaut de séparation des mandats.

Ce que cette séparation révèle de plus profond

J'ai longtemps pensé que cette doctrine relevait de l'organisation. Je crois aujourd'hui qu'elle relève de quelque chose de plus profond, à la lisière de la philosophie morale. Transformer une organisation suppose une forme de violence symbolique. Pas de cruauté, mais une discontinuité assumée avec ce qui était. Or une organisation a besoin, dans le même temps, de quelqu'un qui incarne le lien, la continuité, la mémoire des engagements pris. Demander à une seule personne d'incarner les deux revient à exiger d'un humain qu'il tienne simultanément deux promesses contradictoires.

Marc Aurèle, dans le livre VIII de ses Pensées pour moi même, écrit qu'il faut quitter ce que l'on fut pour rendre possible ce qui doit advenir. La sagesse stoïcienne, ici, rejoint la science des organisations. À l'inverse, séparer les mandats fait à l'organisation et à ses dirigeants un cadeau d'élégance. On confie à un transitoire la responsabilité de la rupture, on confie au permanent la responsabilité de la continuité, et l'on permet aux deux figures de tenir leur promesse sans se trahir.

Quelques nuances, pour ne pas être dogmatique

Je ne prétends pas que cette doctrine soit universelle. Quelques contre exemples célèbres existent. Lou Gerstner chez IBM, Satya Nadella chez Microsoft, ont conduit des transformations majeures depuis le siège permanent et sans transitoire. Ces dirigeants partagent une qualité rare, la capacité de tuer leur propre trajectoire passée à l'intérieur d'eux mêmes. Cette qualité existe. Elle est rare. Elle ne se décrète pas dans une fiche de poste. Pour les autres dirigeants, et nous formons la majorité, le coût d'une transformation lente est presque toujours supérieur au coût d'un transitoire bien choisi.

Juillet s’installe, et avec lui cette curieuse impression que le temps consent enfin à respirer. Les agendas se déprennent, les réunions s’espacent, les couloirs se vident. Pour beaucoup de dirigeants, ce relâchement ressemble à une parenthèse, presque à une faute. Et si c’était l’inverse ? Et si la saison qui ralentit était précisément celle où l’on apprend à mieux décider ?

Nous avons appris à confondre la vitesse avec la valeur. Le dirigeant efficace serait celui qui tranche dans l’instant, qui répond avant même d’avoir lu, qui transforme chaque silence en hésitation suspecte. Cette croyance a la vie dure, et elle nous coûte cher. Car la décision véritable ne naît pas de la précipitation, elle naît de la clarté. Or la clarté réclame de l’espace.

Sénèque, dans son traité De la brièveté de la vie, observait déjà que nous nous plaignons de manquer de temps tout en le dilapidant sans relâche. La leçon n’a rien perdu de son tranchant. Ce n’est pas le temps qui nous fait défaut, c’est notre rapport au temps. L’été, en desserrant l’étau, nous offre une chose rare : la possibilité de penser avant d’agir.

Décider vite n’est pas décider bien

La recherche contemporaine confirme cette intuition ancienne. Daniel Kahneman, prix Nobel d’économie, a montré dans Système 1 / Système 2 que notre esprit fonctionne à deux vitesses. Le premier système, rapide et intuitif, juge en un éclair et se trompe avec aplomb. Le second, lent et réfléchi, pèse, compare, doute. Les grandes décisions, celles qui engagent une organisation et celles et ceux qui la composent, relèvent du second. Elles exigent qu’on leur accorde le luxe de la lenteur.

Herbert Simon, autre prix Nobel, avait forgé une idée voisine. Face à la complexité, nous ne cherchons pas la solution parfaite, nous nous contentons de la première qui paraît acceptable. Il nommait cela la rationalité limitée. La précipitation aggrave ce travers. Plus nous décidons dans l’urgence, plus nous nous satisfaisons de réponses approximatives que nous maquillons ensuite en convictions.

Ce que la pression révèle

On ne mesure pas un dirigeant à ses décisions faciles. On le mesure à celles qu’il prend quand l’information manque, que le temps presse et que tous les regards convergent vers lui. C’est là, sous haute intensité, que tout se joue. J’ai vu des comités se défaire en une réunion, et d’autres se souder dans la tempête. La différence ne tient presque jamais à l’intelligence des personnes. Elle tient à leur capacité à rester lucides quand tout pousse à se dérégler.

De trente-deux années passées à décider dans ces moments où le sol se dérobe, j’ai tiré une grille. Six dimensions, une seule promesse : décider juste quand l’intensité est maximale. Je l’ai nommée CLAIRE, parce que décider, au fond, c’est rendre clair ce qui ne l’était pas encore.

Pourquoi l’été est le bon moment

Une méthode ne se grave pas dans l’urgence. Elle s’apprend à froid, pour se déclencher à chaud. Voilà le paradoxe heureux de juillet. Pendant que l’intensité retombe, vous disposez enfin de l’espace nécessaire pour faire connaissance avec votre propre manière de décider. Reconnaître votre signal faible avant qu’il ne vous trahisse. Nommer le sujet que vous esquivez depuis des mois. Vérifier que votre cap répond encore à la question qui l’a fait naître.

La rentrée, elle, ne vous demandera pas la permission. Les arbitrages reviendront, plus serrés, plus exposés. Les dirigeants qui les traversent avec sérénité ne sont pas ceux qui travaillent davantage, ce sont ceux qui ont pris le temps, l’été venu, de se recharger et de s’outiller. La régularité est, au fond, la résilience appliquée à soi-même.

Je rentre du Salon du Management. Sonné. Quelque chose s'est ouvert en moi que je n'attendais pas. J'y étais venu en chercheur, presque en clinicien. J'y suis reparti en témoin d'une bascule silencieuse, comme si l'époque elle même venait de me confier une intuition que je couvais sans la nommer.

Le thème de la journée tenait en une phrase qui sonnait comme un diagnostic. Refonder la fonction managériale à l'ère de la permacrise. J'ai pesé chaque mot. Refonder. Pas réformer, pas adapter, pas accompagner. Refonder. C'est à dire revenir aux fondations et accepter qu'elles ne tiennent plus la charge actuelle. Au sortir de cette journée, j'ai compris que le manager n'est pas une fonction en déclin. Il est une fonction en mue. Et cette mue, contrairement à ce que beaucoup imaginent, n'est pas une option. Elle est en train d'avoir lieu, qu'on l'organise ou qu'on la subisse.

La permacrise n'est pas un mot, c'est une météo

Le mot permacrise s'impose dans le vocabulaire managérial avec la lenteur des mots justes. Il désigne cette superposition de crises devenues état permanent. Climatique. Géopolitique. Économique. Technologique. Sociale. Énergétique. Chacune, prise isolément, serait absorbable. Ce que nous n'avons pas appris à faire, c'est habiter leur enchevêtrement.

Nous ne traversons plus des crises. Nous habitons la crise. Et c'est précisément ce changement de préposition qui rebat les cartes du management. Traverser, c'est viser une sortie. Habiter, c'est apprendre à vivre dedans. Nul ne peut habiter durablement un climat instable sans changer son architecture intérieure. C'est la fonction managériale qui paye, en première ligne, ce changement de météo.

Quatre ateliers, un même fil

Je m'inscris à quatre ateliers. Le premier porte sur la santé mentale au travail. 75 % des salariés estiment difficile d'en parler. Ce qui soigne, ce ne sont pas les paillettes, baby foots et hotlines anonymes, c'est l'organisation elle même. Et la récupération psychologique, distincte du repos, n'est pas une dépense, elle est un actif stratégique. Les managers sont eux mêmes une population à risque, premiers exposés, rarement protégés.

Le deuxième porte sur l'IA. À 75 % de fiabilité moyenne, l'IA n'est pas une intelligence, elle est un amplificateur. Quand les fondamentaux managériaux existent, elle les amplifie. Quand ils manquent, elle creuse le fossé. Le troisième porte sur la crise de vocation managériale et le conscious unbossing. L'envie de devenir manager s'effondre, de 63 % à 47 % en trois ans chez les moins de 35 ans. Le rejet ne porte pas sur la responsabilité, il porte sur un modèle hiérarchique devenu invivable. Le quatrième porte sur l'animation d'équipe à travers les grandes histoires du sport collectif. C'est là que tout va basculer.

Le moment Briteau

L'animateur s'appelle Béranger Briteau. Ancien entraîneur professionnel de volley ball. Il parle d'une équipe comme on parle d'une cellule vivante. Une cellule, dit il, c'est une membrane qui filtre la pression extérieure et un ADN intérieur qui détermine la réponse. La pression vient de l'extérieur, les médias, les attentes, la hiérarchie, l'incertitude. L'ADN, c'est ce qui est internalisé, les croyances, les normes, la confiance relationnelle. La pression n'est pas l'ennemi. Le problème n'est pas de la supprimer, il est de rendre l'ADN compatible avec elle.

Pas une vague. Pas une tempête. Une flaque. Le facteur discriminant n'est pas la difficulté objective, mais la capacité du collectif à rester aligné quand la contrainte monte. Il évoque France 98, le but encaissé, l'équipe qui aurait pu plier et qui, dans une étonnante persistance du plan, continue à faire ce qu'elle fait. Thuram surgit et inscrit deux buts, lui qui n'avait jamais marqué auparavant. Le miracle n'est pas dans le geste de Thuram. Il est dans la solidité du cadre collectif qui a permis ce geste.

Trois renversements

Premier renversement. L'IA n'est pas une menace, elle est un révélateur. Elle révèle la qualité de notre ADN collectif. La vraie question n'est plus jusqu'où déployer l'IA, elle est quelle qualité d'ADN voulons nous lui donner à amplifier. Deuxième renversement. La crise de vocation ne se résoudra pas par la sublimation héroïque, mais par l'allègement contractuel. Le conscious unbossing n'est pas un caprice générationnel, c'est une réponse rationnelle à un cahier des charges devenu impossible. Troisième renversement. L'usure silencieuse n'est pas un problème individuel, c'est un défaut de membrane. Tant que la membrane laisse tout passer, aucune politique de santé mentale ne tiendra dans la durée.

Substituer le design à l'héroïsme

Pendant trente ans, le management s'est construit autour de la figure du dirigeant exemplaire qui porte tout sur ses épaules. Cette figure n'a pas disparu, mais elle est devenue insuffisante. Aucun héros ne tient une permacrise sur la durée. Ce qui tient, c'est le design. Le manager efficace de demain pensera son métier comme un designer pense son objet. Avec attention au cadre, exigence sur les routines, patience pour les boucles de feedback. Ce n'est pas un renoncement à l'inspiration, c'est une élévation de la fonction. Inspirer reste essentiel, mais inspirer ne suffit plus.

Août s’étire, et le pays tout entier paraît retenir son souffle. Les bureaux se vident, les grands sujets patientent sagement dans un coin de l’agenda, les arbitrages se donnent rendez vous en septembre. Ce silence a quelque chose d’apaisant, et pourtant il devrait nous alerter. Car il ressemble, à s’y méprendre, au plus redoutable des mécanismes de pouvoir, celui que j’ai appris à nommer voilà bien longtemps. Le plan d’inaction.

On croit qu’une organisation meurt de ses mauvaises décisions. La vérité est plus discrète, et plus cruelle. Le plus souvent, elle s’éteint de celles qu’elle n’a jamais osé prendre. Non d’un choix funeste, mais d’une suite de renoncements que nul n’a signés, que nul n’assume, et que personne, pris isolément, ne se reproche.

J’avais une trentaine d’années, et je faisais mon entrée dans mon premier comité de direction. On m’avait confié un coach, un homme d’une élégance rare, de ceux qui parlent bas parce qu’ils savent qu’on se penche pour les entendre. Il m’a transmis les codes. Non ceux des organigrammes, ceux que l’on n’écrit nulle part. Et un jour, avec un sourire que je crois encore voir, il m’a livré sa pièce maîtresse. Non le plan d’action, si prévisible, si fatigant. Le plan d’inaction. L’art d’entretenir le statu quo pendant que chacun se croit débordé.

« Demande toi toujours qui a vraiment intérêt à ce que rien ne bouge », me soufflait il. Et je découvrais, médusé, combien de chantiers s’éteignaient d’eux mêmes avant même d’avoir commencé.

Anatomie d’un plan d’inaction

Puis il en détaillait la mécanique, comme on transmet une recette de famille. Rien n’y était laissé au hasard, et c’est en cela que l’ouvrage forçait l’admiration. Trois gestes suffisent, exécutés avec méthode.

On commence par élargir. On monte une task force et l’on y convie assez de monde pour qu’il manque toujours quelqu’un le jour de trancher. Ce n’est pas une maladresse, c’est le ressort central. Plus un collectif grossit, plus chacun suppose que la responsabilité repose sur le voisin. Les psychologues qui ont étudié la dilution de la responsabilité l’ont établi dès la fin des années soixante, l’inaction croît avec le nombre de témoins. Quand tout le monde est responsable, personne ne l’est.

On installe ensuite le contretemps. Deux ou trois contradicteurs de principe, ceux qui se cabrent devant l’idée même de conclure, suffisent à transformer chaque réunion en répétition de la précédente. On multiplie alors les points d’étape, car chaque rendez vous supplémentaire est une décision reportée de plus, habillée en diligence.

On couronne enfin l’édifice d’un tableau de pilotage, colonnes soignées, indicateurs verts et orangés. Il rassure parce qu’il donne à voir du travail, sans jamais exiger d’arbitrage. C’est le trompe l’oeil parfait, le mouvement pris pour l’action. Le résultat est un petit chef d’oeuvre. Du bruit, des réunions, de la sueur même, et pas la moindre once d’action. Chacun rentre épuisé, convaincu d’avoir avancé, quand rien n’a été décidé.

Pourquoi décider nous coûte tant

Il serait tentant de voir dans tout cela une main habile et un dessein secret. La réalité est plus prosaïque, et donc plus dérangeante. La plupart des plans d’inaction n’ont aucun stratège aux commandes. Ils prospèrent sur trois pentes naturelles de l’esprit, qu’il faut nommer pour s’en défendre.

La première est le biais du statu quo, cette préférence tenace pour l’état existant, même lorsqu’il nous dessert. Les travaux qui l’ont formalisé à la fin des années quatre vingt en donnent la mesure, à choix égal, nous préférons ce qui est déjà là. L’inertie n’est pas une paresse, c’est un confort, et le confort a ses raisons que la raison ignore.

La deuxième est l’aversion à la perte. Décider, c’est renoncer, et nous ressentons une perte bien plus vivement qu’un gain équivalent. La théorie des perspectives a chiffré ce déséquilibre, la douleur de perdre pèse presque deux fois le plaisir de gagner. Reporter, dès lors, c’est se donner l’illusion de tout garder encore un peu, de ne rien lâcher tant que la corde n’a pas rompu.

La troisième est cette curieuse loi qui pousse un comité à consacrer trois heures au sujet le plus trivial et trois minutes au plus décisif. Nous fuyons ce qui nous dépasse pour nous réfugier dans ce que nous maîtrisons, quitte à confondre l’accessoire et l’essentiel. On délibère à l’infini de la couleur d’un abri à vélos, on expédie en un souffle l’engagement qui scelle une année.

Ces trois forces ne sont pas des défauts individuels. Ce sont des courants. Un dirigeant averti ne les combat pas frontalement, il construit des digues. Et une digue, en matière de décision, porte un nom précis, celui de méthode.

Reconnaître un plan d’inaction

Avant de le corriger, il faut savoir le débusquer, car il avance masqué sous les habits de la rigueur. Quelques signaux, pourtant, ne trompent pas. Le sujet a dépassé trois réunions sans qu’aucune décision datée n’en soit sortie. La liste des participants s’allonge à chaque séance au lieu de se resserrer. Le tableau de pilotage est plus soigné que l’ordre du jour. Personne ne saurait dire, si on le lui demandait, qui tranchera au bout. Et chacun repart avec le sentiment diffus d’avoir travaillé, sans pouvoir nommer ce qui a été acté.

Si trois de ces signaux sont réunis, vous n’êtes pas dans un chantier. Vous êtes dans un salon de conversation. Reste alors à en sortir, et c’est ici que la discipline prend le relais de la lucidité.

Installer la méthode en comité

Une méthode ne vaut que si elle devient un réflexe collectif. Trois règles simples suffisent à en faire une culture. Ouvrir chaque sujet par le nom du décideur et la date de clôture, sans exception. Réduire l’assemblée à ceux qui décident, et n’élargir que pour informer. Et poser un signal d’alarme partagé, connu de tous, si un sujet franchit trois réunions sans arbitrage, on ouvre la question du renoncement plutôt qu’un nouveau point d’étape.

Ces gestes prolongent, dans l’instant de la décision, la discipline plus vaste de la méthode CLAIRE que je déroule au fil de cette saga. Là où CLAIRE apprend à décider juste sous haute intensité, AGIR veille à ce que la décision advienne, plutôt que de se dissoudre dans le mouvement. L’une éclaire le cap, l’autre garde la porte.

Le dernier mot

Nous avons appris à confondre le Mouvement avec l’Action. Le premier rassure, la seconde engage. Le premier se partage en réunion, la seconde se signe d’un nom. Et je dois vous l’avouer, car cette saga ne vaut que par sa sincérité, des plans d’inaction, j’en ai animé. On croit dénoncer un mécanisme, et l’on se découvre un matin son artisan le plus zélé.

Mon vieux coach m’avait offert, sans jamais le formuler ainsi, le plus sûr des antidotes. En m’enseignant l’art de ne rien faire, il m’a appris à le reconnaître partout. Car nommer un plan d’inaction, c’est déjà refuser d’y jouer un rôle. Le nommer, c’est commencer à AGIR.